DQZHAN訊：全球*“冤枉”的CEO：西門(mén)子羅旭德為何仍“被炒”？
全世界的商業(yè)史上或許都沒(méi)有比羅旭德更“冤枉”的CEO了。
2013年7月25日，西門(mén)子發(fā)布公告稱將無(wú)法實(shí)現(xiàn)2014年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)12%的目標(biāo)。**之后，西門(mén)子突然宣布將提前四年解聘其全球CEO彼得•羅旭德。據(jù)此，媒體紛紛猜測(cè)業(yè)績(jī)不佳是其遭解職的主要原因。
然而，真的是這樣的嗎?
縱觀羅旭德在任的六年，西門(mén)子的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)以及凈利潤(rùn)都是大幅度提升。2010年和2011年，西門(mén)子的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)更是連續(xù)兩年創(chuàng)造了其165年歷史的新高。2012年雖說(shuō)略有下降，但運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)仍處在歷史高位。
如果單從盈利能力上講，羅旭德可謂是西門(mén)子歷史上所有CEO中表現(xiàn)*優(yōu)良的一位。然而讓人不解的是，這樣一位盈利能力極強(qiáng)的CEO卻也成為了西門(mén)子歷史上**位被提前解職的CEO!這又是為什么呢?
在探尋答案前，讓我們先來(lái)認(rèn)識(shí)一個(gè)“不太為人所知”的西門(mén)子，一個(gè)——
“不怎么賺錢(qián)”的西門(mén)子
多年以來(lái)，在中國(guó)工業(yè)領(lǐng)域有這樣一個(gè)現(xiàn)象：為數(shù)眾多的企業(yè)在其愿景中寫(xiě)道：“要成為中國(guó)的GE、西門(mén)子”?？吹贸?，對(duì)于這些缺技術(shù)、少品牌的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們無(wú)不強(qiáng)烈的渴望著從中低端產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)的泥沼中走出來(lái)，構(gòu)建自己的核心技術(shù)和品牌，能夠像GE和西門(mén)子一樣立足于**、牢牢占據(jù)金字塔的利潤(rùn)塔頂，進(jìn)而賺取超額利潤(rùn)。
然而，放下GE暫且不論，此前或許很多人都沒(méi)有注意到的一個(gè)事實(shí)就是，**、大氣、上檔次的西門(mén)子其實(shí)一直就不怎么賺錢(qián)!
如圖一所示，在1992~2001年這十年間，西門(mén)子的凈利潤(rùn)率大多數(shù)年份都在5%以下，十年間的平均凈利潤(rùn)率也只有2.87%!還如圖所示，在2002~2012年的*近十一年間，雖然西門(mén)子的凈利潤(rùn)率較之前大幅提升，但是其年均凈利潤(rùn)率也只不過(guò)4.76%。即使與為數(shù)眾多的缺品牌、少技術(shù)的中國(guó)企業(yè)相比，這個(gè)利潤(rùn)率也實(shí)在太低。
為什么會(huì)這樣?難道幾十年來(lái)西門(mén)子都是盛名之下，其實(shí)難副?
這么想很可能也誤會(huì)了西門(mén)子。如圖一所示，西門(mén)子近20年來(lái)的毛利率基本穩(wěn)定在30%左右。(從西門(mén)子的財(cái)務(wù)報(bào)表中看，毛利潤(rùn)似乎等于銷(xiāo)售收入減去生產(chǎn)成本。其中生產(chǎn)成本包括材料采購(gòu)成本、物流成本以及生產(chǎn)人員的工資和福利)。如此高的毛利率也就說(shuō)明西門(mén)子的產(chǎn)品及服務(wù)在市場(chǎng)上具有差異性，客戶愿意為其支付較高的價(jià)格，這也基本符合我們對(duì)西門(mén)子產(chǎn)品**、大氣、上檔次的印象。
那么，又該如何解釋西門(mén)子高毛利率、低凈利率的反差呢?(作為西門(mén)子*大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，GE卻沒(méi)有出現(xiàn)這樣的反差，近二十年來(lái)其年均凈利率超過(guò)10%，是西門(mén)子的好幾倍。)
這背后的原因可能很復(fù)雜，但其中之一或許和傳統(tǒng)德國(guó)公司的治理理念不無(wú)關(guān)系。就如你我早已知道的那樣，雖然說(shuō)工會(huì)在美國(guó)是一種不容忽視的力量，但總體上來(lái)說(shuō)，美國(guó)近二十多年來(lái)的公司治理理念主要是股東價(jià)值至上。由此而來(lái)的是績(jī)效管理、高分紅以及高管的巨額股權(quán)激勵(lì)，進(jìn)而在公司中形成了一種鼓勵(lì)關(guān)停、并購(gòu)和裁員的文化。這種文化在GE身上體現(xiàn)*為明顯。杰克•韋爾奇在GE上任后五年內(nèi)就裁掉了10萬(wàn)員工，占總員工數(shù)量的1/4。同時(shí)還關(guān)停和出售了大量的業(yè)務(wù)部門(mén)，其“數(shù)一數(shù)二”和“末位淘汰”的理念也就是在那時(shí)廣為人們所熟知。
然而在德國(guó)，正如歐洲管理大師弗雷德蒙德•馬利克所言，正確的公司治理必須無(wú)條件的針對(duì)企業(yè)現(xiàn)在以及未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是其他;高層管理者正確決策**有效的指標(biāo)是顧客效用和競(jìng)爭(zhēng)力，而不是股東價(jià)值至上或者說(shuō)其他利益群體的平衡。傳統(tǒng)上，不少德國(guó)企業(yè)特別是為數(shù)眾多的家族企業(yè)遵循的理念都與之相近。或許，這也就是德國(guó)百年老店特別多的一個(gè)原因。
當(dāng)然，馬利克的理念是一種理想的狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)要遠(yuǎn)比這復(fù)雜的多，且總是夾雜著股東、員工、管理層、供應(yīng)商、銀行等企業(yè)相關(guān)各方對(duì)利益的追逐。盡管如此，相比于美國(guó)企業(yè)，德國(guó)企業(yè)總體上并未把股東價(jià)值看的那么重，而更傾向于考慮相關(guān)利益群體的平衡。
在德國(guó)，員工的影響力要比美國(guó)工會(huì)大的多。德國(guó)企業(yè)中的*高權(quán)力機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會(huì)，管理層的認(rèn)命以及重大戰(zhàn)略的決策都是由其拍板。而德國(guó)1976年頒布的《共同決定法》規(guī)定，擁有2000人以上的大企業(yè)中，職工代表和股東代表要各占監(jiān)事會(huì)的半數(shù)席位。(監(jiān)事會(huì)的決策采取投票制度，除了監(jiān)事會(huì)主席外，其他人都是一人一票。為了避免無(wú)法做出決策，監(jiān)事會(huì)主席一人享有兩票的權(quán)利。)
如此一來(lái)，德國(guó)企業(yè)中員工的利益就幾乎被放在了和股東利益平起平坐的位置。員工福利不斷的增加變得習(xí)以為常，裁員也就隨之而變得困難。這種員工和股東共同治理的文化或許可以為我們解釋西門(mén)子高毛利、低凈利的反差提供一種可能。類(lèi)似的現(xiàn)象在德國(guó)其實(shí)并不鮮見(jiàn)，除西門(mén)子之外，比如說(shuō)機(jī)床行業(yè)的跨國(guó)巨頭吉特邁(以德馬吉品牌聞名)在其140年歷史上的*高凈利潤(rùn)率也只不過(guò)4.3%，近十年的平均利潤(rùn)率尚不足2%。另外，像德國(guó)有名的企業(yè)寶馬以及奔馳等，其凈利潤(rùn)率在過(guò)去也鮮有超過(guò)10%的年份。
西門(mén)子的危機(jī)
長(zhǎng)久以來(lái)，在眾多中國(guó)人的眼中，西門(mén)子有著豐富的技術(shù)積累、成熟的組織架構(gòu)和獨(dú)特的企業(yè)文化。在我們的印象中，經(jīng)過(guò)了160多年的洗禮，似乎西門(mén)子的一切都是卓有成效和不斷優(yōu)化的。然而，不為我們所知的是，西門(mén)子近二十年來(lái)正在轟轟烈烈的進(jìn)行一場(chǎng)文化和制度上的大變革。一定意義上，這場(chǎng)變革其實(shí)是對(duì)其之前百年歷史制度和文化的顛覆。
這樣的背景下再來(lái)看羅旭德的被解職，一切或許就會(huì)相對(duì)清晰起來(lái)。為了加深對(duì)西門(mén)子變革的理解，讓我們還是先回到變革的前夕——那個(gè)風(fēng)云變幻、波瀾壯闊的上世紀(jì)90年代初期。
當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)正如日中天，美國(guó)也已經(jīng)走出了上世紀(jì)七、八十年代的滯漲，迎來(lái)了新一輪的高速增長(zhǎng)。更為重要的是全球化大勢(shì)泰山壓頂似的撲向了歐洲、也撲向了德國(guó)。當(dāng)時(shí)的德國(guó)剛剛經(jīng)歷了兩德的統(tǒng)一，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，整個(gè)德國(guó)陷入了二戰(zhàn)以來(lái)*大的一次衰退。
為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，德國(guó)政府推動(dòng)了諸如將國(guó)企私有化、放松管制等一系列旨在提高企業(yè)效率和加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的改革方案。這些改革發(fā)生在金融領(lǐng)域，也發(fā)生在實(shí)業(yè)領(lǐng)域——同時(shí)對(duì)西門(mén)子產(chǎn)生了巨大的影響。
在德國(guó)歷史上，金融機(jī)構(gòu)往往通過(guò)參股的方式和實(shí)業(yè)企業(yè)結(jié)成利益共同體。西門(mén)子的一些大股東就是德國(guó)的銀行和保險(xiǎn)公司等少數(shù)幾個(gè)金融機(jī)構(gòu)。上世紀(jì)90年代之前，由于德國(guó)金融領(lǐng)域存在著諸多管制、全球資本流動(dòng)性低以及德國(guó)實(shí)業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)等原因，德意志銀行等寡頭壟斷金融機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)是有保障的。因此，這些金融機(jī)構(gòu)能夠長(zhǎng)期持有企業(yè)的股票而不急于索取高額的分紅。
然而進(jìn)入上世紀(jì)90年代，德國(guó)逐步放開(kāi)了金融領(lǐng)域的管制、全球化大潮帶動(dòng)全球資本流動(dòng)性增強(qiáng)。德國(guó)的資本可以比以往更多的流向回報(bào)更高的國(guó)家，而外國(guó)資本也可以涌向德國(guó)。競(jìng)爭(zhēng)的加劇等諸多原因促使西門(mén)子的這些股東有更強(qiáng)的意愿索取更多的分紅。
實(shí)業(yè)領(lǐng)域的改革，特別是為數(shù)眾多的國(guó)有企業(yè)的私有化以及招標(biāo)制度的變化更是直接威脅到了西門(mén)子的利益。正如德國(guó)產(chǎn)業(yè)觀察家丹尼爾拉•德庫(kù)汀斯在其《百年基業(yè)：西門(mén)子的機(jī)遇、困惑與夢(mèng)想》一書(shū)中所言：“那時(shí)西門(mén)子80%的客戶是政府部門(mén)以及很大程度上受政府部門(mén)影響的郵政機(jī)構(gòu)、鐵路公司、醫(yī)院和能源供給商等。”改革之前，上述機(jī)構(gòu)(國(guó)企居多)采用的都是協(xié)調(diào)招標(biāo)制度。比如說(shuō)，德國(guó)電信每年都會(huì)招標(biāo)。“如果說(shuō)西門(mén)子的報(bào)價(jià)是*高的，這并不意味著西門(mén)子會(huì)空手而歸，而僅僅是意味著其同年獲得的訂單份額要比往年少一點(diǎn)。”
長(zhǎng)期以來(lái)，技術(shù)和品質(zhì)一直是西門(mén)子的強(qiáng)項(xiàng)和立企之本，以至于他們的維修工人總是沒(méi)有太多事情可做。改革之前，對(duì)于西門(mén)子來(lái)說(shuō)，一些時(shí)候，雖然由于對(duì)技術(shù)和品質(zhì)的過(guò)于重視，西門(mén)子的產(chǎn)品性能會(huì)明顯超出客戶的實(shí)際需求，并且推出產(chǎn)品的速度也比較慢。但由于和客戶的特殊關(guān)系以及協(xié)調(diào)招標(biāo)制度，西門(mén)子實(shí)質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力并不是那么大。
然而改革之后，不少上述國(guó)有企業(yè)都實(shí)行了私有化，這種協(xié)調(diào)招標(biāo)制度也在逐步退出歷史舞臺(tái)。受政府影響明顯的客戶以及為數(shù)眾多的已經(jīng)私有化了的原國(guó)有企業(yè)紛紛開(kāi)始施行更嚴(yán)格和透明的招標(biāo)制度。在性能符合招標(biāo)要求下，報(bào)價(jià)高者將空手而歸。
與此同時(shí)，在全球化大潮不可避免涌來(lái)的背景下，西門(mén)子的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們同期卻也都有了質(zhì)的變化。那時(shí)，瑞士BBC和瑞典Asea公司合并組成了ABB集團(tuán)，實(shí)力大幅度提升。杰克•韋爾奇在GE已經(jīng)上任了10年之久，經(jīng)過(guò)一系列大裁員、兼并和重組，GE比以前更加靈活。另外，同一時(shí)期的日本經(jīng)濟(jì)也正如日中天，日立、三菱等一大批企業(yè)更是異軍突起。
平靜已久的江湖突然起了波瀾。在德國(guó)以及歐洲的一些招標(biāo)中，西門(mén)子的傳統(tǒng)訂單被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走了不少，百年西門(mén)子危機(jī)四伏。
其實(shí)，受到?jīng)_擊的不僅僅是西門(mén)子，寶馬、奔馳等傳統(tǒng)德國(guó)制造企業(yè)無(wú)一不深受影響。另外，德國(guó)之外諸如東歐等地區(qū)的生產(chǎn)成本明顯比德國(guó)本土低。然而受德國(guó)傳統(tǒng)公司治理理念的限制，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移變得格外的困難，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也就隨之而遭到削弱。
在這樣的背景下，企業(yè)界人士紛紛反思德國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)治理模式、向美國(guó)學(xué)習(xí)的聲音不絕于耳。彼時(shí)，走在*前列的還不是西門(mén)子，而是德國(guó)有名車(chē)企戴姆勒-奔馳。這家企業(yè)于1996年更換了CEO，新CEO上任伊始就歷史性的喊出了“股東價(jià)值*大化”的口號(hào)。
值得一提的是，在這場(chǎng)向美國(guó)學(xué)習(xí)的“大潮”中，有學(xué)者研究表明CEO等管理層起到了重要推動(dòng)作用。原因之一就在于相比于德國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)文化，管理層在美式文化下能獲得更多的收入。
大變革
彼時(shí)西門(mén)子的CEO為馮必樂(lè)，在不少人看來(lái)，他也是一個(gè)親美式治理的管理者。壓力之下的他先是于1993年啟動(dòng)了旨在重組和削減成本的Top計(jì)劃，隨后又于1995年在西門(mén)子內(nèi)部展開(kāi)了一場(chǎng)持續(xù)多年的名為“文化變遷”的運(yùn)動(dòng)。后者旨在將部分績(jī)效管理的意識(shí)灌輸?shù)轿鏖T(mén)子的員工中去。緊接著，在馮必樂(lè)的率領(lǐng)下Top計(jì)劃也于1997年升級(jí)為T(mén)op+計(jì)劃。借此，績(jī)效管理的雛形正式被引入了西門(mén)子。
或許是受德國(guó)企業(yè)治理文化的限制，或許正如一些分析家所言，對(duì)于西門(mén)子這家擁有百年歷史之久的企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化的變遷絕非是一朝一夕就能夠完成的?？傊?，相對(duì)于強(qiáng)硬的杰克•韋爾奇來(lái)說(shuō)，馮必樂(lè)在整個(gè)過(guò)程中則溫和的多。盡管他親手搭建了績(jī)效管理的雛形，盡管股東多次建議其通過(guò)裁員、關(guān)停一些研發(fā)項(xiàng)目等方式來(lái)提高業(yè)績(jī)，但總體上講，馮必樂(lè)還是頂住了壓力、沒(méi)有用杰克•韋爾奇的方式去提高業(yè)績(jī)。如圖一所示，這在其業(yè)績(jī)上也有所表現(xiàn)。在其1993~2004年的任期內(nèi)，西門(mén)子的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)相對(duì)緩慢。
除了將績(jī)效管理的雛形引入到西門(mén)子外，馮必樂(lè)在任期內(nèi)還做了一件可能影響深遠(yuǎn)的事，那就是選拔出了一位崇尚美式治理理念的人——柯菲德。在柯菲德成為西門(mén)子全球CEO前，其在西門(mén)子任期內(nèi)*閃光的經(jīng)歷就是于2001年出任西門(mén)子美國(guó)CEO。當(dāng)時(shí)，美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)超越德國(guó)成為了西門(mén)子*大的市場(chǎng)。然而，就是在這個(gè)極為重要的市場(chǎng)里，西門(mén)子在和GE等企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中落了下風(fēng)，2001年更是巨虧5.5億美元。臨危受命的柯菲德上任后就立刻采取了和當(dāng)初杰克•韋爾奇一樣的做法：大裁員、關(guān)停和出售。而效果也是驚人的，一年之后，西門(mén)子就在美國(guó)市場(chǎng)獲得了5.6億美元的凈利潤(rùn)。
柯菲德于2005年1月正式成為了西門(mén)子的全球CEO。上任伊始，他就幾乎把自己在美國(guó)時(shí)期的所作所為復(fù)制到了整個(gè)西門(mén)子：大幅度裁員;為每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)制定明確利潤(rùn)目標(biāo)、模仿杰克•韋爾奇將全部業(yè)務(wù)部門(mén)按照業(yè)績(jī)由壞到好劃分為“紅、黃、綠”三種，紅色業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)必須提出提升利潤(rùn)的報(bào)告書(shū)且嚴(yán)格的去執(zhí)行，否則職位不保;出售虧損和缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)……
一定意義上，柯菲德是成功的。在其任期的前兩年多時(shí)間里，西門(mén)子的凈利潤(rùn)在2006年和2007年增幅分別高達(dá)35%和25%，而且這一階段西門(mén)子的股價(jià)累計(jì)上升了26%。作為對(duì)比，同期的通用電氣股價(jià)只上漲了6%。彼時(shí)，外界甚至已經(jīng)開(kāi)始稱其為西門(mén)子的杰克•韋爾奇。
然而，就當(dāng)柯菲德準(zhǔn)備繼續(xù)大干一場(chǎng)時(shí)，意外發(fā)生了。西門(mén)子陷入了行賄丑聞。盡管此次行賄丑聞都是發(fā)生在上世紀(jì)90年代，即柯菲德的任期前，盡管他在短暫的任期內(nèi)取得了優(yōu)異的成績(jī)。然而，員工和股東各占半數(shù)席位的西門(mén)子監(jiān)事會(huì)還是決定不再與其續(xù)約。對(duì)此，《商業(yè)周刊》等媒體更是直言“柯菲德的離任是一個(gè)政治事件。”
值得一提的是，在柯菲德之前，西門(mén)子在長(zhǎng)達(dá)157年的歷史上只有10位CEO，平均每人任期15.7年。任期不足三年，也很可能讓柯菲德成為了西門(mén)子歷史上任期*短的CEO。
羅旭德的“宿命”
總體上來(lái)說(shuō)，企業(yè)家以及CEO們是一群逢山開(kāi)路、遇水搭橋、靠自己的努力取得成功的人，他們或許都不太會(huì)相信宿命。然而，對(duì)于柯菲德以及他的繼任者羅旭德來(lái)說(shuō)，宿命可能又是真真實(shí)實(shí)存在的。如果單從業(yè)績(jī)上看，他們是西門(mén)子歷任CEO中報(bào)表*靚麗的。然而，他們的*大不幸或許就在于，他們恰好在西門(mén)子歷史上*大的變革時(shí)期任職CEO。
柯菲德離任后，前默克制藥高管羅旭德成為了西門(mén)子的新任CEO，并借此一舉創(chuàng)造了兩項(xiàng)歷史——西門(mén)子160年歷史上**位空降CEO以及**位非德裔CEO。
某種程度上講，羅旭德和柯菲德的命運(yùn)其實(shí)非常相似。當(dāng)他們上任后，他們無(wú)不面臨著股東和員工的雙重壓力。而從兩人后來(lái)采取的行動(dòng)上看，他們似乎又都一致的沿著更有利于股東的方向在決策。這從數(shù)據(jù)上也可以看出，如圖二所示，在過(guò)去十二年間，西門(mén)子的股息從*初的每股1歐元增至了如今的每股3歐元，而漲幅*大的階段正是發(fā)生在2005~2012年，即柯菲德和羅旭德的任期內(nèi)。
股東要求其提高凈利潤(rùn)和股息，他們又該怎么做才能滿足股東的要求呢?
顯然，技術(shù)短期內(nèi)難以獲得大幅度突破，采購(gòu)和生產(chǎn)成本也很難快速降低，因此毛利潤(rùn)無(wú)法在短期獲得提高。事實(shí)也正是如此，如圖一所示，西門(mén)子近20年來(lái)的毛利率一直穩(wěn)定在30%左右。那么，對(duì)于羅旭德和柯菲德來(lái)說(shuō)，如果要提高凈利潤(rùn)，一個(gè)行之有效的途徑就是降低成本。在這其中，裁員和減少研發(fā)開(kāi)支無(wú)疑是見(jiàn)效*快的。
如西門(mén)子年報(bào)中所顯示的那樣，西門(mén)子2001年美國(guó)上市時(shí)，其員工總數(shù)有48.4萬(wàn)人之多，而至2012年底，其員工總數(shù)卻只剩下37萬(wàn)人，累計(jì)減少11.4萬(wàn)人，減少比例接近1/4。雖說(shuō)自然減員、出售業(yè)務(wù)也可能會(huì)造成員工總數(shù)的減少，但考慮到近10年西門(mén)子多次傳出“大裁員”的新聞，裁員可能也正是其員工大幅減少的一個(gè)重要原因。
削減研發(fā)投入比例也是提高凈利潤(rùn)率的便捷途徑。傳統(tǒng)上西門(mén)子的基本戰(zhàn)略是技術(shù)**，技術(shù)可謂是其立企之本。因此，在1992年之前，西門(mén)子的研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入的比重接近10%。如圖三所示，1992年時(shí)西門(mén)子的研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入比重為9.62%，當(dāng)時(shí)的凈利潤(rùn)率為2.2%。然而，在這場(chǎng)變革中，西門(mén)子一直在穩(wěn)步削減研發(fā)投入比例。在柯菲德任上，這一比例更是大幅削減，盡管在羅旭德任上這一比例略有回升，但已經(jīng)處在近二十年來(lái)的低位。(如圖所示，2012年西門(mén)子研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入的比例為5.41%，與此同時(shí)，凈利潤(rùn)率卻上升到了5.86%。)
此外，在羅旭德任上，西門(mén)子還推出了一個(gè)全新的戰(zhàn)略，那就是利用西門(mén)子在**領(lǐng)域積累起來(lái)的品牌去做中低端甚至入門(mén)級(jí)的產(chǎn)品，西門(mén)子稱之為SMART戰(zhàn)略。所謂SMART，即簡(jiǎn)單易用(Simple)、維護(hù)方便(Maintenancefriendly)、價(jià)格適當(dāng)(Affordable)、可靠耐用(Reliable)和及時(shí)上市(Timelytomarket)。
這一戰(zhàn)略下的產(chǎn)品，西門(mén)子稱之為SMART產(chǎn)品。2010年西門(mén)子就宣布在金磚四國(guó)投入30億歐元用于生產(chǎn)和研發(fā)SMART產(chǎn)品。2011年，西門(mén)子在年報(bào)中披露，從X光醫(yī)療器械到蒸汽渦輪機(jī)，再到軌道交通信號(hào)系統(tǒng)等眾多領(lǐng)域，西門(mén)子已經(jīng)推出了160多款SMART產(chǎn)品。
在西門(mén)子的這場(chǎng)仍在持續(xù)的大變革中，筆者在上文中幾乎沒(méi)有提到員工的反應(yīng)。其實(shí)，由于一系列的大裁員以及股東價(jià)值被置于相對(duì)優(yōu)先的位置上，西門(mén)子員工的不滿和抗?fàn)幨秦灤┤痰?。在以勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)專注著稱的德國(guó)員工看來(lái)，西門(mén)子之前的重要競(jìng)爭(zhēng)力正來(lái)源于員工對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)同以及隨之而來(lái)的凝聚力。而如今，正如他們經(jīng)常抱怨的那樣：“我們辛辛苦苦建立起來(lái)的公司文化就這樣被毀掉了。”“如果我在未來(lái)幾年要離開(kāi)一個(gè)公司，那我還有什么理由如此為它賣(mài)命?”
羅旭德遭解職后，西門(mén)子的新任CEO喬伊•凱瑟很快就到位了。他在接受采訪時(shí)說(shuō)：“自己并沒(méi)有參與到羅旭德被炒一事中去。”
有趣的是，新任CEO上任伊始就宣布西門(mén)子將大裁員1.5萬(wàn)人，為了表明自己的清白，新任CEO還特地解釋這個(gè)裁員計(jì)劃是上任羅旭德制定的，自己只是去執(zhí)行罷了。縱觀整個(gè)大變革，從柯菲德到羅旭德，西門(mén)子的CEO位置似乎也越來(lái)越呈現(xiàn)出一種“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”的現(xiàn)象。在這樣的背景下，人們不禁要問(wèn)，新任CEO又能走多遠(yuǎn)呢?

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全球*“冤枉”的CEO：西門(mén)子羅旭德為何仍“被炒”？

全球*“冤枉”的CEO：西門(mén)子羅旭德為何仍“被炒”？